СОВЕТЫ МОЛОДОМУ МЕНЕДЖЕРУ

Не существует универсальных рецептов, как стать хорошим менеджером, но можно дать ряд советов, следование которым позволит быть не самым плохим менеджером.

Совет первый — изучай конкурента. Реальная рыночная экономика связана с беспорядками, с упущениями, с невозможностью сделать все так, как намечено, с поправками, которые вносит в проекты угроза кризиса и банкротства. Менеджеру-новичку все время кажется, что он находится на грани провала. Ему, видящему только то, что происходит у него по носом, и не ведающему того, что происходит у конкурента, все время представляется, что конкуренты сильнее и умнее. И только опытный менеджер, который 60% своих усилий направляет на изучение конкурента, и 40% — на решение внутренних задач, понимает, что конкуренты сами часто не знают самых простых вещей, что у них еще больше неточностей, просчетов и проблем.

Совет второй — минимизируй риск. Управление проектами в реальных условиях рыночной экономики связано с многочисленными неопределенностями случайного характера. Все их учесть невозможно — приходится рисковать. Риск будет минимальным, если 2/3 шансов успешного завершения проекта будет отнесено на долю расчета, а 1/3 оставлено на долю случайностей. Иными словами, не самым плохим будет бизнес-проект, у которого не менее 67% позиций подкрепляются расчетами и логическими соображениями, а 33% вытекают из интуитивных или каких-либо других предпосылок.

Совет третий — учитывай конфликты. При разработке как больших, так и малых проектов целесообразно исходить из того, что их практическая реализация будет происходить в сугубо конфликтных условиях: все, кто может, будут не помогать, а мешать. Поэтому, рассчитывая смету проекта, необходимо учитывать не только прямые затраты, но и те которые возникнут в связи с урегулированием вероятных конфликтов. Эти затраты могут как минимум на 30-40% повысить стоимость проекта.

Совет четвертый — не тупи. Менеджеру важно не допускать неопределенности и двусмысленности при постановке задач подчиненным, стараться не вступать с ними в конфликты, обусловленные обоюдным непониманием задач. Для этого при формулировании задачи необходимо внятно и однозначно определить: а) цель, то есть, что должен сделать подчиненный при выполнении полученного задания; б) время, то есть, когда, к какому сроку он должен выполнить задание; в) место, то есть, где, в каком пункте он должен выполнять задание; г) способ, то есть, как или с помощью чего он должен выполнить задание; д) ресурс, то есть, что нужно подчиненному, для того чтобы выполнить задание.

Совет пятый — не скупись, но и не будь расточительным. Бизнес пойдет лучше, если после успешного завершения каждого проекта не менее 38% полученной прибыли будет выделено на поощрение исполнителей, а оставшиеся 62% направлены на развитие бизнеса. При этом премия исполнителя низшего уровня должна составлять 0,62 часть от размера премии исполнителя высшего уровня.

Совет шестой — не допускай организационной неразберихи. Чем крупнее фирма, тем в большей мере ее менеджеры заняты не решением жизненно важных стратегических и тактических вопросов, а урегулированием разного рода нестыковок и неувязок в работе служб и подразделений, погашением массы мелких конфликтов между подчиненными. При такой постановке дела фирма неминуемо войдет в полосу экономических кризисов, и рано или поздно, претерпит банкротство, не выдержав конкуренции с более организованными структурами. Бардак в организации управления — гибель для фирмы. Выход один — самое серьезное внимание уделять вопросам совершенствования организационно-управленческой структуры. Вопрос сложный, но, приступая к его решению, начни с соблюдения следующих, в общем-то, элементарных правил:
а) управленческие решения по одному и тому же вопросу не должны приниматься в разных местах;
б) у каждого подчиненного должен быть непосредственный руководитель, причем только один, а у каждого руководителя должен быть как минимум один подчиненный;
в) только в особых случаях допустимо управление через инстанцию;
г) вся осведомительная информация, циркулирующая в организации должна быть ориентированной, то есть поступать к тому, и только к тому, кому она нужна для принятия решений;
д) все распоряжения должны быть подкреплены надлежащим ресурсом, а связанные по ресурсу распоряжения должны быть согласованы.

Совет седьмой — импровизируй. Но знай! Всякая «импровизация» должна быть детально спланирована и подкреплена, прежде всего, финансовыми средствами. Не должно голым в финансовом отношении измышлениям определять репутацию фирмы и итог проекта!

Совет восьмой — прежде чем управлять чем-либо ответь самому себе на пять вопросов: а) чем собираешься управлять, то есть, в чем заключается сущность управляемого объекта и каково его модельное отображение? б) как будешь управлять, то есть, какими способами и методами будешь воздействовать на управляемый объект, чтобы привести его в желаемое состояние? в) зачем будешь управлять, то есть, в чем будут заключаться цели управления и что следует понимать под желаемым состоянием управляемого объекта? г) как будешь организовывать процесс управления, то есть, какова будет организационная структура системы управления? д) кто (или что) будет мешать управлению, и каким образом будешь обеспечивать устойчивость управления? Если не можешь ответить на эти вопросы, то не управляй. Оставь всё, как есть, до лучших времен.

Совет девятый — изучай психологию управления. Но помни! Если не умеешь управлять, то любые рекомендации психологического свойства помогут не более чем мертвому припарки. Если же ты эффективный менеджер, то учет психологии позволит стать очень эффективным менеджером.

Совет десятый — не ищи наилучших решений, их в реальной экономике нет — достигай компромиссов. Существует много технологий поиска компромиссов, смысл которых сводится к тому, что лицам, заинтересованным в поиске компромисса и убежденным в его существовании, нужно:
а) выстроить свои интересы так, чтобы они, плохо или хорошо, но совмещались с интересами других субъектов;
б) сесть за стол переговоров, изложить свою позицию по спорным вопросам, проинформировать собравшихся о своих намерениях, не пытаясь ввести их в заблуждение, и совместными усилиями определить перечень возможных стратегий коллективного поведения.
в) произвести анализ этих стратегий и выделить те из них, которые гарантируют каждому участнику получение прибыли не менее той, которую он мог бы получить, отказавшись от переговоров. Если окажется, что такая стратегия одна, то проблем не возникает. В том случае, когда гарантирующих стратегий найти не удается, следует взять тайм аут и через некоторое время вернуться к переговорам, привнеся в них новые линии поведения;
г) проанализировать гарантирующие стратегии и выявить те из них, которые удовлетворяют принципу оптимальности по Парето. Если после такой процедуры не останется ни одной стратегии, то следует прервать переговоры и вернуться к ним позднее со свежими идеями. Если окажется, что есть одна такая стратегия, то проблема исчерпана.
д) выбрать среди оставшихся любую стратегию поведения, которая представляется более предпочтительной в смысле реализации собственных интересов, открыто объявить об этом всем остальным участникам переговоров и приступить к ее воплощению в жизнь.
При этом следует помнить, что устойчивыми будут только те компромиссные договоренности, нарушать которые не выгодно самим нарушителям.

Совет одиннадцатый — не делай того, что не должно делаться. Всякий раз, принимая решение на реализацию какого-либо проекта, непременно и прежде всего, задай себе вопрос: «Что не надо делать и чего следует опасаться?». И никогда не принимай ответственных решений на основе статистических данных и по результатам тестирования.

Совет двенадцатый — к советам прислушивайся, но в поступках руководствуйся только личными соображениями. Или, как говорил великий маршал Франции Анри Тюренн, завершая инструктаж своих офицеров перед каждым сражением: «Сверх всего этого, господа, я вам советую руководствоваться собственным здравым смыслом».