экономические отношения на планово-централизованной основе, можно построить экономическую систему, в которой не будет ни социальных, ни экономических, ни каких-иных кризисов как таковых. Такая точка зрения оказалась весьма живучей и доминировала в среде отечественных экономистов и социологов вплоть до конца девяностых годов прошлого века. Не потеряла она своих приверженцев и в настоящее время.
Вторая точка зрения исходит из того, что кризисы выступают атрибутом (неотъемлемой составной частью) любой экономической системы, сопровождая ее на протяжении всего жизненного цикла. С этой точки зрения динамика экономики представляется как перманентный ряд социальных, финансовых, производственно-экономических и других кризисов. Ее сторонники считают, что любая экономическая система, существует, функционирует и развивается только потому, что в процессе эволюции менеджеры научились преодолевать большую часть внутренних и внешних кризисов без катастроф, поскольку выработали соответствующие механизмы, обеспечивающие устойчивое функционирование экономики в кризисных условиях. При этом кризисы признаются не только негативными, но и позитивными явлениями, очищающими бизнес от финансовых, коммерческих и иных махинаций, вынуждающими оптимизировать производство, совершенствовать системы управления, изыскивать и внедрять инновации во все сферы экономической жизни. А стратегия поведения по отношению к кризисным явлениям заключается не в их искоренении, а в более глубоком познании присущих им функций, свойств и закономерностей развития, с последующим использованием этих знаний для рационального управления экономическими субъектами, находящимися в зоне кризиса. Так же не исключаются и меры, направленные на предупреждение кризисов и смягчение их последствий.
Выбор точки зрения — дело индивидуальное. Однако, не стоит забывать, что мы уже пытались реализовать на практике первую точку зрения. Как известно, попытка ликвидировать экономические кризисы путем построения системы с жесткой планово-централизованной экономикой оказалась неконструктивной. Мы построили саморазрушающуюся экономическую систему, которая превратилась в «застывший» экономический кризис, готовый взорваться в любую минуту. Что, собственно, и произошло с экономикой СССР в конце прошлого столетия.
Вероятно, Ленин догадывался о таком плачевном исходе, когда в качестве спасательного круга вводил в 1921 году так называемую новую экономическую политику — НЭП. Он и его приспешники своим политиканским управлением завели экономику России в тупик, попав в который, вдруг вспомнили о загнивающем капиталистическом рынке. Приоткрыли ему дорогу, и он спас их и нашу страну. Но каким же лицемером и двурушником надо быть, чтобы уже в 1922 году, когда экономика пошла в гору, заявить: отступление закончено, теперь надо организовывать наступление на капиталистические элементы.
Если говорить о предсказании неминуемого краха мировой системы капитализма под действием кризисов, то это не более чем умозаключение экономиста-дилетанта Маркса, потребовавшееся Ленину для захвата власти. При этом его логика была незатейливой, а потому результативной: люди, вы на краю гибели; я знаю, как спасти вас; для этого мне нужна власть.
Я сторонник реалистической позиции, то есть считаю, что избежать кризисов в социальной и экономической жизни невозможно. Они как явления всегда присутствовали, присутствуют и будут присутствовать во всех социально-экономических системах, как бы они не назывались и какие бы принципы не декларировали политические лидеры. А вот научиться выходить из них не только с минимальными потерями, но и с приобретениями можно и нужно. Причем это касается всей иерархии управления в социально-экономических системах, от общегосударственного уровня до уровня управления отдельным коммерческим предприятием, попавшим в зону финансово-экономического неблагополучия. При этом общий принцип управления экономикой можно образно выразить фразой: не надо заботиться о завтрашнем дне, но следует побеспокоиться о том, чтобы завтрашний сам заботился о твоем. Смысл такого управления заключается в том, что не следует строить громоздких долгоиграющих планов, подлежащих неукоснительному выполнению, а следует выдвигать ключевые проекты экономического развития страны, региона, города, района, сосредоточивая основные усилия на создании механизмов, обеспечивающих практическую реализацию этих проектов, сообразуясь с текущей социально-экономической обстановкой (внешней и внутренней). Конечно, реализовать такое управление значительно сложнее, чем планировать, контролировать и наказывать. Придется думать, думать и еще раз думать. А наши госчиновники от экономики, привыкшие исполнять и докладывать, пока к этому не способны. Поэтому нам предстоит долгий и мучительный процесс корректировки чиновничьего менталитета и структурной перестройки государственного аппарата не только в центре, но и на местах. Одно несомненно: следуя по этому пути мы сможем построить не саморазрушающуюся, а самоорганизующуюся, устойчивую и интенсивно развивающуюся экономику, отвечающую своему предназначению — удовлетворение материальных потребностей не общества, а индивида.
В завершении нашей беседы не могли бы вы дать некоторые рекомендации нашим менеджерам, работающим в реальном секторе рыночной экономики.
Не существует универсальных рецептов, как стать хорошим менеджером, но практикой выработан ряд рекомендаций, следование которым позволит быть не самым плохим менеджером.
Рекомендация первая — изучай конкурента. Реальная рыночная экономика связана с беспорядками, с упущениями, с невозможностью сделать все так, как намечено, с поправками, которые вносит в проекты страх кризиса и банкротства. Менеджеру-новичку все время кажется, что он находится на грани провала. Ему, видящему только то, что происходит у него, и не ведающему того, что происходит у конкурента, все время представляется, что конкуренты сильнее и умнее, чем они есть. И только опытный менеджер, который 60% усилий направляет на изучение конкурента, и только 40% — на решение внутренних задач, понимает, что они сами часто не знают самых простых вещей, что у них еще больше неточностей, просчетов и проблем.
Рекомендация вторая — минимизируй риск. При управлении проектами реальных условиях рыночной экономики возникают многочисленные неопределенности случайного характера. Все их учесть невозможно — приходится рисковать. Риск будет минимальным, если 2/3 шансов успешного завершения проекта вы отнесете на долю расчета, а 1/3 — на долю случайностей.
Рекомендация третья — учитывай конфликты. При разработке бизнес-проектов целесообразно исходить из того, что их практическая реализация будет происходить в сугубо конфликтных условиях. Поэтому, рассчитывая смету проекта, обязательно учитывайте те финансовые затраты, которые вы понесете в связи с урегулированием вероятных конфликтов. Эти затраты могут как минимум на 30-40% увеличить стоимость проекта. При составлении договоров со сторонними организациями позаботьтесь об устойчивости договоренностей. Как минимум, заключая договор, предусмотрите санкции, которые сделают нарушение доверенностей не выгодным самим нарушителям.
Рекомендация четвертая — не скупись, но и не будь расточительным. При успешном завершении проекта не менее 38% полученной прибыли выделяй на поощрение исполнителей, а оставшиеся 62% направляй на развитие бизнеса. При этом премия исполнителя низшего уровня должна составлять 0,62 часть от размера премии исполнителя высшего уровня.
Рекомендация пятая — не допускай организационной неразберихи. Чем крупнее организация, тем в большей мере ее менеджеры заняты не решением жизненно важных стратегических и тактических вопросов, а урегулированием разного рода нестыковок и неувязок в работе служб и подразделений, погашением массы мелких конфликтов между подчиненными. При такой постановке дела организация неминуемо войдет в полосу экономических кризисов, и рано или поздно, претерпит банкротство, не выдержав конкуренции с более организованными структурами. Выход один — необходимо самое серьезное внимание уделять вопросам оптимизации организационно-управленческой структуры. Вопрос сложный, но, приступая к его решению, начните с соблюдения следующих правил:
- решение по одному и тому же вопросу не должно приниматься в разных местах;
- у каждого подчиненного должен быть непосредственный руководитель, причем только один, а у каждого руководителя должен быть как минимум один подчиненный;
- только в особых случаях допустимо управление через инстанцию;
- в организации не должна циркулировать «бесхозная» информация;
- все распоряжения должны быть подкреплены соответствующим ресурсом, а связанные по ресурсу распоряжения должны быть согласованы.
Правила довольно простые, но их соблюдение позволит за счет устранения организационной неразберихи на 15-20% повысить эффективность функционирования организации.
Рекомендация шестая — импровизируй. Не следует забывать, что в условиях анормальной экономики наибольших успехов добиваются менеджеры — импровизаторы. Так что фантазируйте, изобретайте и рискуйте. Но помните, что всякая «импровизация» должна быть детально спланирована и хорошо обеспечена, прежде всего, финансовыми средствами.
